Mida motiveeritumad on töötajad, seda tõhusamalt nad töötavad. Kaasaegses teaduses on stiimulitel kaks peamist tüüpi: sisemine ja väline. Nende rakendamine sõltub ettevõtte tegevusest ja konkreetsest personalist.
Stiimul avaldub inimestes välise ja sisemise tasuna. Näiteks kui ülemus annab edukale töötajale puhkepileti kuurordisse, on see väline tasu. Aga kui töötaja tunneb end selle päevaplaaniga hakkama saades rahul, siis on see sisemine tasu. Töötajate potentsiaali maksimaalseks vabastamiseks on vaja kasutada mõlemat tüüpi motivatsiooni.
Väline ja sisemine tasu
Lihtsaim viis on muidugi materiaalsete stiimulite korraldamine. Näiteks saab kuu parim töötaja preemiat 25% oma palgast. Kui teie ettevõttes on valdavalt noored töötajad, siis võite kasutada konkurentsielementi ("parim töötaja", "maksimaalne müük" jne), kui see on küpsem, siis keskenduge meeskonnatööle.
Sisemised hüved on palju keerulisemad. Alati pole võimalik tööga rahulolu saada. Kaasaegsetes personalijuhtimise raamatutes mainitakse sageli, et sellise motivatsiooni aluseks on isikliku panuse hindamine. Kui töötaja näeb, et tema töö toob ettevõttele tõepoolest kasu ja juhtkond hindab seda, paraneb ta oluliselt.
Oma isiklikku panust saate selgitada kõigile eraldi või üldkoosolekutel. Näiteks minge lõuna ajal pearaamatupidaja juurde ja öelge, kui kõrgelt te tema tööd hindate ja kui palju see ülejäänud juhtkonna elu lihtsamaks teeb. Või mainige koosoleku ajal dekreete jagades, et töötaja N andis eelmisel nädalal tohutu panuse ühise eesmärgi saavutamisse.
Õiglus ja osalemine valitsemises
Siin pole otsest kiitust, kuid inimesel on uskumatult hea meel, tal on stiimul veelgi rohkem töötada. Eirates personali saavutusi, saavutate ainult nende töö kvaliteedi ja efektiivsuse halvenemise.
Kuid ka "väga lahke ülemus" saamine pole seda väärt. Töötajad on samad inimesed, nad tunnevad siirust ja õiglust. Kui midagi nende jaoks ei õnnestunud, öelge nii, võite isegi noomida, kuid kui ülesanne on hämmastavalt tehtud, peaks kindlasti järgnema kiitus.
Viimane punkt on osalemine otsuste tegemisel ja karjääri kasvamine. Jaapanis pannakse noored töötajad väga sageli 1-2 nädalaks juhtivatele kohtadele, et nad saaksid täpselt aru, kuidas madalama astme töötajad peaksid töötama. Võite kasutada sama tehnikat või välja mõelda viise, kuidas töötajaid teistmoodi huvitada. Näiteks andke kõigile võimalus soovitada parendamise ideed.
