Värbajatele meeldib rääkida "talentide puudusest" - nende arvates on liiga vähe inimesi, kes on oma valdkonnas tõesti kõrge kvalifikatsiooniga. Seetõttu on peaaegu iga tööandja tuttav olukorraga, kui hea spetsialisti otsimine samale tööle kestis aasta või isegi rohkem ning paljud töötajad tuli kohe pärast katseaega vallandada. Kuid me ei saa olukorda muuta. Kuidas te seda kasutate? Kuidas korraldada saadaolevad spetsialistid nii, et igaüks neist tooks võimalikult palju kasu?
Juhised
Samm 1
Töötajate madala taseme probleemi saab osaliselt lahendada selliste töötajate tõhusa juhtimisega. Igal inimesel on tugevusi ja nõrkusi ning oluline on neid õigesti kasutada. Vea teevad ettevõtted, mis nõuavad, et iga töötaja oleks "multifunktsionaalne" - st. teha mis tahes laadi tööd, nii analüütilist kui ka haldusalast ning seotud klientidega suhtlemisega.
2. samm
Põhimõtteliselt ei ole kõigi töötajate võrdne kohtlemine peaaegu õigustatud. Mõlemal on erinev potentsiaal nii üldises mõttes kui ka antud ettevõttes. See, kuivõrd töötaja sobib antud ettevõttes töötama, sõltub nii tema tulemuslikkusest kui ka motivatsioonist, isikuomadustest ja soovist areneda konkreetses valdkonnas. Oluliste näitajate määramiseks sobib psühholoogiliste testide kasutamine - sellised testid töötavad välja spetsiaalsed värbamisettevõtted. Lisaks testidele on muidugi olulised ka muud viisid talentide "arvestamiseks" - vestlused, töötajate töö jälgimine, koolitused.
3. samm
Selle või selle töötaja tulemuste hindamisel tasub meeles pidada, et andekas inimene on iseenesest üsna ebatavaline ja kõik hindamismeetodid on mõeldud pigem "tavalistele" töötajatele. Seetõttu ei tohiks teid üllatada, kui äkki keegi läbitud testidelt ja treeningutelt näitab väga kummalist tulemust. Jällegi on sellise testi tulemus ainult soovitus, mitte üleskutse tegutsemisele (vallandamine või edutamine). Personalispetsialistid teavad juhtumeid, kui inimene, kes pole aastaid suutnud end ettevõttes näidata, äkki lahkus sellest ja avas oma eduka ettevõtte või saavutas peadpööritava edu mõnes muus tegevusvaldkonnas.
4. samm
Töötajale, kellel on soov teatud tüüpi töö järele, tuleks usaldada just selline töö ja arendada teda selles suunas, mitte proovida "jõuliselt" õpetada seda, mida tema kolleeg hästi teeb. Töötaja saab kõige rohkem kasu siis, kui ta saab tõhusalt teha seda, mida ta hästi teeb. Reeglina suureneb tema motivatsioon - meeldivam on teha seda, mida saad, mitte seda, millega hakkama ei saa, ja saada selle kohta kommentaare. Selline töötaja areneb teda huvitavas piirkonnas ja võib-olla pärast suhteliselt lühikest ajavahemikku väärib edutamist ja suudab lahendada olulisemaid ülesandeid. Samal ajal ei kuluta ettevõte sellele enne ametikõrgendust lisaraha: see töötaja jääb oma uue funktsionaalsusega rahule ja teda ei pea raha abil motiveerima.
5. samm
Kui võtate lihtsalt spetsialisti tööle, oleks tore anda talle test, et määrata kindlaks sotsioonikal põhinev isiksuse tüpoloogia. Hindamine põhineb neljal kriteeriumil: ekstravert / introvert, sensoorne / intuitsioon, loogik / eetika ja ratsionaalne / irratsionaalne. Sotsioonika üle on palju vaieldud, kuid on üsna oluline välja selgitada, millistesse loetletud tüüpidesse inimene kuulub, vastasel korral riskite võtma administraatorina intuitsiooni (st kedagi, kes on pigem valmis kontseptsioone välja töötama kui detailidega töötama, nagu andur) või introvertne müüja.
6. samm
Samuti tasub meeles pidada, et ainult andekas personalijuht saab andekat töötajat märgata. Seetõttu on talentide kontorisse paigutamiseks parem kaasata just selline juht, palgata võib-olla mitu väljakujunenud värbamisagentuuri. Ja siis osutub talentide paigutamine tõeliselt edukaks sammuks edasi - nii töötajate kui ka ettevõtte jaoks.
